學(xué)會三招，教你搞定項目進(jìn)度計劃

從事項目管理的工作，我們都習(xí)慣了做項目要先做計劃，項目進(jìn)度計劃編制有四步，通過WBS的工具方法確定項目工作任務(wù)，建立底層工作任務(wù)的搭接關(guān)系，確定每個底層工作任務(wù)的工期；對工作任務(wù)進(jìn)行進(jìn)度計算，生成進(jìn)度計劃的甘特圖或網(wǎng)絡(luò)圖。四個步驟理解不難，進(jìn)度計劃編制上手也很簡單，但真正能夠做出一份可執(zhí)行的計劃往往就很難，問題出在哪里呢？

1、忽視WBS的重要性。

把WBS僅僅當(dāng)做工作分解的工具，而沒有真正把WBS作為管理項目范圍的方法。WBS作為工具理解很簡單就是借助層層分解的思想來拆解復(fù)雜的工作，分解過程中保證每一層級按照同一種規(guī)則分解，并且分解過程中保證百分百不漏項、不重復(fù)。作為工具很簡單，但作為方法則沒那么簡單。WBS分解是管理范圍的有效方法，因此WBS分解選擇用哪種分解方式需要結(jié)合我們的管理方式、管理需求來綜合考慮，畢竟WBS分解的目的是為了對項目工作進(jìn)行更好的管理。所以有利于管理是WBS分解必須要重點關(guān)注的。

2、忽視組織關(guān)系的重要性。

梳理工作的搭接關(guān)系，一般強制邏輯關(guān)系是必須遵守的也不會出錯的，但是對進(jìn)度計劃影響最大的其實是對組織關(guān)系的處理。組織關(guān)系主要涉及對工作、資源的統(tǒng)籌安排及協(xié)調(diào)，所以經(jīng)驗豐富、系統(tǒng)思維強的人往往更能夠更好的處理組織關(guān)系，其制定的計劃可執(zhí)行也更強。因此掌握搭接關(guān)系的方法不是重點，重點在于結(jié)合經(jīng)驗怎么去運用這些方法。尤其對于組織關(guān)系的處理，需要結(jié)合項目的目標(biāo)要求、資源現(xiàn)狀與約束等來綜合統(tǒng)籌安排。

3、忽視工期估算的重要性。

在工期制定過程中有2個法則是需要我們關(guān)注的，一個是帕金森法則，工作總是要拖到規(guī)定的時間才能完成；另外是戈德拉特原則，項目會積累延期，卻不會積累提前的時間。因此在估算工期時我們要盡量考慮到管理的風(fēng)險，從工期上留有余量以規(guī)避進(jìn)度延期的風(fēng)險。

結(jié)合以上，無論是基于管理來考慮WBS的分解、還是統(tǒng)籌考慮工作與資源等來安排工作關(guān)系、以及考慮管理風(fēng)險而進(jìn)行的工期估算，我們發(fā)現(xiàn)影響進(jìn)度計劃有效性的不在于進(jìn)度編制的工具與方法，而在于掌握進(jìn)度計劃編制方法的人員。因此提升人員的管理技能、或從組織管理上制定措施減少人員主觀的影響對于制定有效可執(zhí)行的進(jìn)度計劃都是有效措施。

基于此，以下將從企業(yè)層面上可以采取的措施入手分享幾條經(jīng)驗供參考：

1.借項目進(jìn)度計劃模板減少人為主觀影響。

隨著企業(yè)項目管理的發(fā)展，為了規(guī)避項目管理人員水平的不同而導(dǎo)致的管理差異性，越來越多的企業(yè)開始著手構(gòu)建企業(yè)的典型項目進(jìn)度計劃模板。所謂典型項目進(jìn)度計劃模板，是從企業(yè)層級匯聚和該類型項目相關(guān)的各類專家共同研究制定的這一類項目進(jìn)度管理的范本。根據(jù)數(shù)據(jù)的不完全統(tǒng)計，通過進(jìn)度計劃模板制定項目進(jìn)度計劃，可以大大提高進(jìn)度計劃編制的效率（50%-80%）和質(zhì)量。因為同一類型的項目進(jìn)度計劃的一致性可高達(dá)60%級以上，借助進(jìn)度計劃模板可以有效規(guī)避不同人員的管理水平差異性，進(jìn)而提高項目進(jìn)度計劃編制的質(zhì)量，保證可執(zhí)行性。

2.巧用項目團隊來制定項目進(jìn)度計劃。

首先項目的工作涉及到各個相關(guān)部門或模塊，項目經(jīng)理即便經(jīng)驗很豐富，也難以對所有模塊的工作都很了解，所以必須借助項目團隊來共同編制項目進(jìn)度計劃，借助團隊的力量來彌補人員管理經(jīng)驗的不足，減少人員主觀性對進(jìn)度計劃的影響。另外結(jié)合實踐經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)即便借助模板編制的計劃相對合理但執(zhí)行起來也可能會難以落地，其原因在于項目團隊對于編制的計劃未能達(dá)成共識而影響了計劃的執(zhí)行力。因此基于這方面考慮項目進(jìn)度計劃也需要團隊共同來制定。

項目計劃編制一般遵循自上而下確定里程碑，自下而上確定項目詳細(xì)計劃的原則編制，項目經(jīng)理根據(jù)項目交付要求明確關(guān)鍵里程碑節(jié)點，項目團隊按照分工制定各自的分項計劃，最終達(dá)成一致，發(fā)布執(zhí)行。由于項目計劃是經(jīng)各方參與協(xié)商制定的計劃，一般情況下對于自己制定的計劃大家一般都會嚴(yán)格落實，所以一定程度上可以保證項目團隊按照發(fā)布的計劃執(zhí)行。

3.巧用進(jìn)度計劃的“度”。

所謂“度”是指進(jìn)度計劃的細(xì)化程度，項目進(jìn)度計劃一定要根據(jù)項目的級別及項目的實際管理需要進(jìn)行考慮，千萬不能所有等級的項目一刀切進(jìn)行管理。

項目級別不同意味著項目的難度及風(fēng)險不同，因此管理的細(xì)化程度要求也必然不同，項目簡單，項目進(jìn)度計劃也可以適當(dāng)簡單；項目復(fù)雜，項目進(jìn)度計劃的細(xì)化程度也相應(yīng)較高，一定要結(jié)合項目級別來編制不同細(xì)化程度的進(jìn)度計劃。

另外進(jìn)度計劃的調(diào)整不可避免，并且肯定會存在一定的工作量，因此也要綜合考慮項目的復(fù)雜程度、項目的不確定性程度來考慮項目進(jìn)度計劃的粗細(xì)度。項目的不確定程度高，項目的進(jìn)度計劃在剛開始顆粒度可以適當(dāng)粗一些，在項目執(zhí)行過程在每月或每周進(jìn)一步細(xì)化和明細(xì)。這樣可以很大程度上減少計劃調(diào)整的工作量。越是復(fù)雜程度高、不確定性高的項目，進(jìn)度計劃的制定更是要遵循漸進(jìn)明細(xì)的原則，滾動更新，切忌追求完美。