項目組合管理在國際工程總承包企業(yè)中的應(yīng)用初探

1 引言
　　國際工程總承包企業(yè)是典型的項目型公司，企業(yè)項目管理能力是其核心競爭力的重要體現(xiàn)。而當(dāng)前國際工程總承包企業(yè)受多元化經(jīng)營和地域的影響，多項目同時開發(fā)執(zhí)行是擴(kuò)大規(guī)模、提高競爭力的必然選擇，總承包企業(yè)要在激烈的競爭中求得生存，就必須提高資源整合和多項目綜合管理能力。國際工程多個項目的開發(fā)、執(zhí)行不是簡單重復(fù)的單項目管理，不但要對每個項目按照傳統(tǒng)的項目管理模式進(jìn)行管理，以實(shí)現(xiàn)各個項目的目標(biāo)，而且需要在符合企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，對所有項目進(jìn)行統(tǒng)一的管理，以確保所有項目的成功完成，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。傳統(tǒng)的項目管理模式建立在資源獨(dú)占、信息獨(dú)享基礎(chǔ)上，造成了公司項目間各自為政、溝通不暢，不能有效形成企業(yè)的優(yōu)勢力量、共同抵御風(fēng) 。項目組合管理是一種新的管理模式，它為實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密結(jié)合提供了新的思路，因此，本文對國際工程總承包企業(yè)應(yīng)用項目組合管理圖1 項目組合管理在企業(yè)管理中的地位法做?)圖2 國際工程總承包企業(yè)項目組合管理生命周期242 China Science&Technology Overview1、項目組合管理的含義與特點(diǎn)項目組合管理(Project Portfolio Management，簡稱PPM)的概念來源于金融領(lǐng)域，這個理論的核心是基于“不要將所有的雞蛋放在一個籃子里”的風(fēng)險分散和規(guī)避理念 。關(guān)于項目組合管理的定義，學(xué)術(shù)界至今未有統(tǒng)一的共識，典型的有：IPM對項目組合管理的定義為項目組合管理是指在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下，進(jìn)行多個項目或項目群投資的選擇和支持。項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優(yōu)化，確保項目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益最大化。C—PMBOK中認(rèn)為：項目組合管理是為了管理的需要人為地把一組項目和/或大型計劃進(jìn)行的“打包”管理，以達(dá)到管理資源的共享和管理風(fēng)險，獲得單個項目/大型計劃單獨(dú)管理時難獲得的控制和效益的目的的管理方法。
　　項目組合管理不同于傳統(tǒng)項目管理，傳統(tǒng)項目管理采取的是自下而上的管理方式，即數(shù)據(jù)從項目管理的底層開始收集，傳送至高層經(jīng)過分析后對項目進(jìn)行管理和控制。這只是一種偏向于戰(zhàn)術(shù)性的項目管理方式，不能及時發(fā)現(xiàn)與企業(yè)管理目標(biāo)發(fā)生的偏差，不能超越企業(yè)執(zhí)行和控制能力 。而項目組合管理采取的是多種管理方式，包括自上而下、自下而上以及自上而下與自下而上相結(jié)合的管理方式，即通過企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化和合理配置企業(yè)現(xiàn)有資源，在企業(yè)的資金和資源能力范圍內(nèi)有效地執(zhí)行項目。項目組合管理已經(jīng)大大超出了傳統(tǒng)項目管理的概念范圍，更貼近一種戰(zhàn)略管理或職能管理活動。
　　而企業(yè)項目管理(Enterprise Project Management，簡稱為EPM)是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，在長期性組織中管理整個企業(yè)范圍內(nèi)的項目，其指導(dǎo)思想是“項目化管理”，核心是多項目管理，包括企業(yè)項目管理思想理念、組織機(jī)構(gòu)、方法，機(jī)制、流程等。隨著國際項目管理研究對企業(yè)項目管理研究的越來越重視，企業(yè)項目管理逐漸形成自己的體系，相關(guān)領(lǐng)域有多項目管理(Multi—p~ect Management)、項目組合管理(Portfolio Management)、項目群管理(ProgramManagement)等[31。至此，企業(yè)項目管理已成為一種長期性組織(不局限于企業(yè)組織)管理方式的代名詞。
　　2、項目組合管理在國際工程總承包企業(yè)項目管理中的應(yīng)用
　　地位國際工程總承包企業(yè)項目管理是指“如何管理總承包整個企業(yè)范圍內(nèi)的工程項目”，即著眼于國際工程總承包企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對企業(yè)中的諸多工程項目實(shí)施管理。而項目組合管理提供了對于總承包企業(yè)整個項目、運(yùn)作和資源的精確組合、全局化的視角;項目組合管理賦予管理人員做出決策和采取合適行動的能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)[51。圖1給出項目組合管理在企業(yè)項目管理中的地位。
　　從圖l中可以看出，項目組合管理在企業(yè)項目管理中起到承上啟下的關(guān)鍵作用，它是企業(yè)戰(zhàn)略的有力支撐，也是對項目具體執(zhí)行理論探索的監(jiān)管和指導(dǎo)。在進(jìn)行項目組合管理時，首先要明確總承包企業(yè)的戰(zhàn)略，并根據(jù)一定的決策準(zhǔn)則(如市場區(qū)域、專業(yè)領(lǐng)域、同屬一個業(yè)主，資源狀況等)，評估其是否有必要組合在一起。在明確項目組合包含的項目之后，根據(jù)項目的周期、規(guī)模、成本費(fèi)用、技術(shù)復(fù)雜性等，對項目組合中的項目進(jìn)行統(tǒng)籌安排，進(jìn)行具體的項目實(shí)施工作。項目組合管理效果直接關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和收益的回報『6]。具體地說，項目組合管理對國際工程總承包企業(yè)項目管理中的作用體現(xiàn)在以下幾個方面：
　　(1)項目組合管理架起了公司戰(zhàn)略與工程項目之間的橋梁，項目組合管理過程從企業(yè)戰(zhàn)略輸入信息，協(xié)調(diào)統(tǒng)一多項目的綜合效益，從而體現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略利益。(2)項目組合管理是企業(yè)中多個項目的資源優(yōu)化、共享和配置的中心，對項目組合下的項目提供各種技術(shù)、人力和資源支持，在企業(yè)范圍內(nèi)對項目資源合理分配，平衡資源負(fù)載，進(jìn)度安排上進(jìn)行合理優(yōu)化，保證關(guān)鍵項目優(yōu)先實(shí)施。(3)促進(jìn)多項目執(zhí)行過程中的交流。項目組合管理給總承包企業(yè)的決策層和執(zhí)行層(縱向)、以及不同部門之間(橫向)項目參與者提供了一個交流的平臺，使項目的參與者能夠互相交流項目管理過程中的經(jīng)驗(yàn)和意見，了解項目的進(jìn)展?fàn)顩r，以及自己在項目實(shí)施中的位置和作用，這些對于項目取得成功都是非常重要的。
　　3、項目組合管理在國際工程總承包企業(yè)中的應(yīng)用探索
　　3.1構(gòu)建國際工程總承包企業(yè)項目組合管理生命周期目前，參照單項目管理生命周期過程，借鑒Mark Lycett的觀點(diǎn)認(rèn)為項目群管理生命周期劃分為四個階段：項目群辨識階段、項目群計劃階段 項目群執(zhí)行階段和項目群終止階段，從而提出了國際工程總承包企業(yè)項目組合管理生命周期，如圖2所示。
　　在圖2中，將國際工程總承包企業(yè)項目組合管理生命周期分為44"階段：項目組合啟動階段、計劃階段、執(zhí)行階段和結(jié)束階段。啟動階段主要是根據(jù)公司戰(zhàn)略、對現(xiàn)有企業(yè)中的正在開發(fā)或執(zhí)行的項目進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析，分析項目之間存在著何種關(guān)聯(lián)性，存在何種沖突與約束性或利益的相關(guān)性，并對某一區(qū)域的存在一定相關(guān)聯(lián)的多項目，或者對某一專業(yè)領(lǐng)域的多項目進(jìn)行組合性分析、機(jī)會識別以及初步項目組合可行性研究，這樣既有利于管理，有利于項目之間的協(xié)調(diào)與信息的溝通，有利于資源的共享與事先協(xié)調(diào)與平衡，完成《項目組合建議書》。計劃階段主要成立項目組合辦公室，確定項目組合辦公室主任(項目組合經(jīng)理)、辦公室崗位職責(zé)及人員配備，建立項目評估與選擇機(jī)制以及編制項目組合計劃。執(zhí)行階段主要是根據(jù)各項目當(dāng)前狀態(tài)，及時了解項目組合的信息和變化情況，及時對項目環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)、影響因素等的變化情況進(jìn)行審查，動態(tài)地跟蹤項目的執(zhí)行情況，進(jìn)行資源優(yōu)化組合和變更控制。結(jié)束階段主要是完成各項目，并按照單項目的要求對項目進(jìn)行移交與驗(yàn)收3 項目組合管理在項目管理信息系統(tǒng)中的使用狀況中的最后一個項目也關(guān)閉或轉(zhuǎn)移到其他多項目管理方式或另一項目組合中時，由工程管理部牽頭代表公司對這項目組合的總體性工作進(jìn)行檢查與驗(yàn)收;當(dāng)項目組合工作結(jié)束后，項目組合管理辦公室人員配合工程管理部負(fù)責(zé)對項目組合的審計工作，和對項目組合進(jìn)行總結(jié)與項目組合后評價工作，并將項目組合的相關(guān)文件、資料移交工程管理部進(jìn)行存檔，最后解散項目組合團(tuán)隊。
　　3.2項目動態(tài)組合國際工程總承包企業(yè)項目組合在這個長期性組織中會不斷識別新的國際工程項目(新開發(fā)項目或者新的執(zhí)行項目)，補(bǔ)充到項目組合中，或者有些項目根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，從項目組合中剝離出去。
　　因此，國際工作總承包企業(yè)項目組合是一個動態(tài)的項目組合，它是一個不斷成熟的過程。隨著總承包企業(yè)項目管理水平與能力的提高，企業(yè)采取項目組合的形式是一種企業(yè)部分項目的靜態(tài)控制或者動態(tài)控制，對于靜態(tài)項目組合在項目組合生命周期的第四階段采取項目組合終止的方式，對于動態(tài)的項目組合則在第四階段補(bǔ)充新的項目到項目組合中，采取更新項目組合的形式。而企業(yè)所有項目的動態(tài)整體控制，則是企業(yè)組織在企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最高水平管理。
　　3.3實(shí)施國際工程總承包企業(yè)項目組合的實(shí)施是需要企業(yè)項目管理體系、企業(yè)項目管理信息系統(tǒng)以及企業(yè)文化等共同支持。首先國際工程總承包企業(yè)要有自己的、適合自己經(jīng)營發(fā)展的、科學(xué)的、規(guī)范的、精細(xì)化的企業(yè)項目管理體系，知道自己要怎么正確的做才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、并清楚自己的項目管理水平以及努力方向，同時，讓企業(yè)員工都能規(guī)范地按照企業(yè)項目管理要求開發(fā)執(zhí)行項目。其次，公司項目管理體系的落地需要有平臺或者系統(tǒng)支撐(如圖3所示)，從而需要構(gòu)建項目管理信息系統(tǒng)，構(gòu)建全面的項目數(shù)據(jù)庫、項目實(shí)施的歷史數(shù)據(jù)庫、項目評估系統(tǒng)、項目優(yōu)先級排序系統(tǒng)，以及決策支持系統(tǒng)等【81。最后，各項工作的落實(shí)，需要強(qiáng)勢的企業(yè)文化，強(qiáng)有力的執(zhí)行能力。因此，企業(yè)項目組合中各個項目具體數(shù)據(jù)和細(xì)節(jié)問題由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項目團(tuán)隊來完成，而且需要企業(yè)管理層強(qiáng)有力的支持與宏觀調(diào)控。
　　4、結(jié)語
    國際工程總承包企業(yè)處于國際動蕩多變激烈競爭的環(huán)境之中，為了在國際工程市場中處于優(yōu)勢，企業(yè)就要尋找與環(huán)境相適應(yīng)的管理模式。從戰(zhàn)略的角度運(yùn)用企業(yè)項目組合管理模式應(yīng)對新的不確定性，并基于“企業(yè)項目化管理”的思想，在企業(yè)項目管理體系的支撐下，在全方位的項目管理信息系統(tǒng)支持下以及強(qiáng)勢的企業(yè)文化的宣貫下，利用系統(tǒng)思維方法去解決國際工程總承包企業(yè)范圍內(nèi)的項目管理問題，使企業(yè)項目組合管理的理念、方法等融人到企業(yè)文化之中。(項目管理者聯(lián)盟)
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